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2016-12-18 16:35   来源:WWW   评论: 点击:

不用回看太久,就在两年前,当耐克平稳发展、UA 锐不可当的时候,阿迪达斯的光景似乎格外萧条。从2014年上溯三年直到2012年,阿迪达斯的销
不用回看太久,就在两年前,当耐克平稳发展、UA 锐不可当的时候,阿迪达斯的光景似乎格外萧条。
 
从2014年上溯三年直到2012年,阿迪达斯的销售收入在这三年里一直徘徊在140多亿欧元左右,与此同时,耐克在这三年的营收从233亿一路增长到了277亿美元,而 UA 更是在这三年里连续保持至少25%的增幅成为一家小巨头。
 
 
在2015年,大中华区的业绩增长是最快的 来源:阿迪达斯财报
 
如果一定要说有什么亮眼地方的话,那么在三年的时间里,大中华区的营收在阿迪达斯各个地区中保持着显著的增长,从2012年到2015年考虑汇率后的增幅分别为15%、7%、10%及18%,与此同时,大中华区在阿迪达斯集团营收中的比重也从2012年的11%增加到了2015年的15%。
 
毫无疑问,在大中华区市场里,最具决定性作用的就是中国市场。 但是,或许会让人感到稍稍意外的是,中国市场之所以在最近几年能取得这么大的发展,在很大程度上和它的线下零售业的大举扩张密切相关。
 
是的,尽管在今天,互联网如火如荼几乎深入到我国从庙堂到江湖的每一个角落里,人们动辄则曰电商的主流化和传统零售业面临的困境。但是,阿迪达斯却在过去几年的时间里在全国范围内铺设了一个涵盖超过1万家线下门店的零售体系。
 
在今天,我们可以观察到两股乍看起来几近背道而驰的力量在商业世界中驰骋。
 
一种,以 Uber、Airbnb乃至国内的单车为典型。这类号称共享经济的新模式将所有权和使用权从手中剥离出来,消费者享受的产品服务不再是它们生产拥有的,它们扮演起一个中间商的角色,通过互联网技术和工具来实现资源的配置优化,在降低自身经营和成本风险的同时,迅速实现规模化和集群效应抢占用户和市场。
 
另一种,则如阿迪达斯一样。它们固然也在尽力拥抱互联网,但依然遵循传统的服务理念,通过线下的渠道尽可能多地抵达消费者,从设计、生产加工到物流、出售的整个环节都囊括在自己手中。
 
这个世界上,有两种人,一种是喝可口可乐的,另一种是喝百事可乐的;一种是坚持耐克,另一种是偏好阿迪达斯的。线下的零售网络愈是发达完善,它们的优势愈是巩固明显,当这样的网络成熟到一定程度时,甚至市场已经完全无法接受第三个竞争者的出现。
 
毫无疑问,决定两种模式成败的关键都在于它们提供的用户体验。对前者来说,是 App 的易用度、界面和价格的优惠;而对于后者,则是品牌喜爱度、功能审美上的设计。两者之间最大的差异在于,对于前者,消费者并不关心自己究竟用的是谁提供的服务,他们只在乎服务是否能达到自己的消费目的。 但是,对于体育用品、快消品乃至奢侈品而言,用户很难忽视掉商品中的品牌价值和情感诉求。
 
前者是服务式消费,后者是体验式消费。
 
事实上,对于阿迪达斯等这样的公司来说,他们的立足点就在于如何为用户提供其竞争者无法媲美取代的用户体验,如果从这一点上出发的话,我们就可以理解为什么阿迪达斯会如此热衷于在中国市场大举扩张线下店面——在先有的基础上,这家公司宣称要在2020年的时候建立一张涵盖1.2万门店的线下零售网络。
 
事实上,在阿迪达斯和消费者之间,最近的距离不是取决于耐克或 UA 的门店开设在哪里,而是阿迪达斯自己的销售人员是否能增进用户的体验。
 
显然,既然有了如此多的零售门店,决定消费者第一印象和购买决策的就自然而然地成了门店销售人员,于是,如何提高这些服务者的素质和能力,能够让他们更好地为消费者服务也就成了影响消费者体验的重中之重。早在以前,阿迪达斯就有了零售大学的相关培训项目,但是,在上海,他们开办了整个集团全球第一所零售学院来建立一个完善的培训、引导激励和晋升体系。
 
这一套理论和实践听起来一点也不陌生,在几年前,引得大家顶礼膜拜的海底捞早就如此操作了。
 
但是,阿迪达斯和海底捞毕竟还有着明显的不同,高嘉礼接任阿迪达斯大中华区董事总经理已经6年,但他掌握的中文依然寥寥,在公开场合下还是只能用英文发言,他在开学仪式上自嘲零售学院还应该开课帮助外国人学习中文。
 
阿迪达斯是一家奠基于德国、西欧市场依然占据了整个集团近1/3收入的公司,而具体到中国市场,各个地区城市市场的消费水平、偏好都各有不同。全球化和中国的差异,作为阿迪达斯全球六大重点城市之一的上海和其他城市的差异,这些甚至可以用悬殊来形容的差异是几乎不可能在海底捞身上存在的。
 
于是,对阿迪达斯来说,真正的问题是,如何这些实际存在的客观差异转化成用户体验上的多样化优势,如何将销售人员的培训和消费者之间的时间地域上的鸿沟尽可能地消除掉,这些才是阿迪达斯这家公司在过去2年逐渐重振起来的公司未来在零售体系的布局上考虑的重点。
 
这家公司为自己定下的宏愿是在2020年 win China, win the future 成为中国最佳运动品牌,负责中国区人力资源的忻皓辉负责主导了零售学院的建立,他扮演的角色就如同建筑和护路工,零售门店就是连接阿迪达斯和消费者的桥梁,这座桥现在需要他重新规划完善,零售学院在其中会发挥出怎样的作用呢?他有着自己深入第一线的见解。
 
以下是钛媒体记者和阿迪达斯中国区人力资源副总裁 忻皓辉 的对话:
 
A = 阿迪达斯中国区人力资源副总裁 忻皓辉
 
Q = 钛媒体
 
Q:为什么会有开零售学院的想法?这个零售学院的出发点是什么?
 
A:我们有启动零售学院这样的想法到真正开始实施,已经有两到三年的时间。我们知道零售行业一直在发展,而中国的零售行业一直缺人,中国是加入 WTO,在2006年才允许外资、独资的零售进入中国。
 
所以,2006年之前,像 ZARA、H&M 这些零售品牌中国还是没有的,包括阿迪达斯第一家自营店是2006年开的,这是因为有一些政策的背景在后面,到现在已经有10年的时间了,其实你会看到每一家垂直的零售都已经开到了几百家店。
 
但是,十年里面,如果按照现有的开店速度,人才远远是供小于求。所以,我们需要拥有一些培养人才的体系。零售学院这个项目也一直在我们的构思中,包括如何开始做,从哪些方面做起等。
 
去年年底,我们觉得可以做了,关于构建零售学院的最终想法与概念对我们来说尤为重要。
 
所以,如果我们将零售学院看作一项单独的业务,其产品是什么呢?产品就应该是课程,课程会是这个零售学院最关键的部分,如果课程不好,首先接受培训的自营店员工,甚至是以后的客户伙伴对课程都不会有兴趣,那么这个就是失败的。
 
第二,我会看我们如何往下做,包括培训也好,现在学习的一种体验也好,这种体验是什么?我们发现,当90后、00后的学生在教室里上一天课,有的人可以听进去,有的人听不进去,有的人就在想怎么玩手机。
 
第三,你也许觉得在教室里上课还是需要的,但哪些课程适合放在教室里上也需要考量。在我看来,我们的课程需要与学员们想学习的内容相结合,必须达到平衡,因为希望他们学习的不一定是他们想学的,如果硬要迫使他们在教室上课,反而失去了效果。如果课程结合了学员们想学习的内容,那么在教室里,他们就会好好的学。
 
第四,我们会更多地想到体验式学习,所以我们会在这边建一家模拟店,因为可能学员在教室里看一个15分钟或半小时的 PPT,而后到模拟店铺里开始实际操作,却发现很多不懂的地方显现出来了。也许在教室里的课程都能听懂,但真正做起来却是两回事。所以,有了课程,有了好的培训方式,整个培训才可以往下走。
 
我们当初在设计零售学院的时候,背后有一个很看重的理念,即学员们学好了到店铺里去实际操作,看一下有什么状况,如果状况好可以推广到更多的店铺。如果状况不好,可以做调整。
 
Q:这个课程的具体内容是什么?会从哪些维度去培养,有怎样的个人交流?
 
A:在过去的六个月里,我跟团队在谈,我们先搭一个课程的架构,把架构搭完以后再往里面填内容,这个架构的过程其实花了我们很多的时间,去对课程最终的目标群体店员和店长们进行调研,询问他们想要学习什么。
 
在课程里,我们现在分两个大维度,一个是店铺里肯定会有新进的员工,从销售员,高级销售员变成主管、店长,他们的需求并不一样。因此,第一个维度会按照学员的不同级别分。
 
第二个维度,我们公司的零售体系里,在公司里讲5P,一个P是讲People(人员),第二个P是Product&Service(产品与服务),第三个P是Profit(利润),第四个P是Process(流程),第五个P是Premises(经营场所),从解释上来说,一个是店铺的地址,其次是店铺内部的陈列也在其中,这是我们的一个架构。
 
第三个维度,我们会更多从新员工进店铺开始看,第一周应该学什么,第二周应该学什么,第三周应该学什么。这样看他们接下来每个时间维度上可以学到什么。我现在对自己团队强调最多的,不是我们希望他们被培训什么,而是我们关注作为新员工的他们,天天在店铺里工作,面对消费者,其学习能力如何,能学到多少。我更多关注他们的吸收程度,然后再安排培训的时间和课程表。
 
Q:这个学院不单单培养店长,而是所有的员工都可以进来,不同的阶段都会有不同的适应课程?
 
A:作为我们管理层来说,可能我们会希望每一个店员都很优秀,但我们跟店员们共事的机会并不多,而真正在店铺里带领团队成长与发展,或改变他们的是店长。所以,店长是我抓的最关键的一点。
 
今天会看到很多未来的储备店长,这只是学院里的一小部分。我们面对的是阿迪达斯2000多个零售店员,让这2000多个人可以发展的更快、更好。我目前跟我的团队讲,现在我们有15个储备店长,下一批什么时候有?不能只在上海做,因为我们在全国二十几个城市都有店长,怎么把项目推到其他的城市也很重要。
 
Q:零售学院如何对零售伙伴开放?
 
A:零售方面我们自营的店铺有200多家,而加上客户伙伴的店铺,我们的店铺有一万家了,数量很大。第二,从消费者的角度来说,走进每一家阿迪达斯门店,他们并不会去分这家店是阿迪达斯自营还是经销商的门店。最后只会说,我对这个品牌的喜好程度如何,我在这个品牌体验到的服务是什么?
 
所以,在这个概念下,我在做这个学院的时候,是契合2020计划,2016年更多的是要把这个概念建起来,启动这个零售学院,将楼下供学员们实践的店铺开业。2017年,有了学院之后就会看如何把自己的自营店铺的能力进一步提升,我们希望有更好的服务,把各方面都提升上来。
 
2018年以后,肯定要到我们的客户伙伴那边去,我们也希望可以做到规模化。但是,在你做到规模化之前,更多还是要关注学院本身。我希望在某一个时间点它会变成一个生态。现在可能谈的更多是更好应用内部的一些资源,但是,可能在某一个时间点我会考虑外部的资源,这样会把这个生态圈做大。
 
Q:在学院里的培训师资主要是哪些?
 
A:现在的培训师资一部分是我们的零售培训团队,在我看来,这个培训团队在此前提到的5P里,可能更多是做人员和产品。另一部分,将来的概念,我现在已经和一些零售的资深专业人才交流,做个比方,如果做陈列,肯定就要和陈列团队的人做,如果做流程,肯定要让店长等来做,让懂流程的人做,不可能都让我们自己的培训员来做。
 
在将来的概念里,零售的培训师不一定是全职的,他们可能是内部那些比较资深的员工,其自愿做培训,有意愿做传帮代的店长、区长,那他们可以到这边帮我们做。所以,其实有这么一个模拟的店铺,可以给我们很多机会去带动更多的培训。
 
Q:听说阿迪达斯自己以前有零售大学的概念,现在谈到中国的零售学院,如何把概念和本土实际经验结合起来做这个事情?
 
A:我们会去借鉴一些各行各业的相关经验,同时,也会更多把我们全球的资源拿出来。
 
我们以前有很多叫作零售大学的课程,但是,这个只会变成我们学院的一部分。而现在我做了很多店铺员工的调研、店长的调研,肯定会有一些需要自己开发的课程。在这块,我和全球总部有一个很清晰的认知,我会把其间的困难告诉他们,他们会告诉我哪些东西全球会开发,会协助到我,而哪些东西需要自己本土开发,这些就是一个互动过程。
 
Q:这个零售学院之后,它的目的是什么?比如说是把时间从27个月缩到18个月,能否有一些直观的指标可以看到和以前有什么明显的区别?
 
A:从外面和内部一同走,我觉得这是一块。
 
第二块,零售学院建立之后,一方面是说我们现在的零售店铺数量到了一定的量,就需要更有体系化的课程来支持。
 
第二方面,我们的零售培训团队会改变,要从以前的培训模式里走出来,因为我们要更多看员工想要什么,包括什么样的东西到员工那里会比较容易接受,并不是说我们传统的在教室里做培训。这个是一个比较大的改变。

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